Responsabilizar as pessoas quando não se reportam a você

Os gerentes de projeto, por vezes, enfrentam o problema de trabalhar com pessoas que não se reportam a eles administrativamente. Se uma pessoa cai através de uma promessa de fazer algo para o seu projeto, em seguida, segurando-a responsável pode ser uma questão delicada.

Você não pode tentar segurá-la responsável, porque você acha que é inapropriado (afinal, você não é o chefe dela) ou porque você não sabe como fazê-lo. Mas lembre-se: Responsabilizar as pessoas é adequado e necessário, quando eles aceitaram a responsabilidade.

Accountability ajuda as pessoas sabem que eles estão no caminho certo, e ele permite que você a reconhecer quando tiver concluído as tarefas prometidas. Você não precisa de autoridade para prender pessoas accountable- as pessoas apenas têm de ter aceite a responsabilidade.

Use as seguintes abordagens para responsabilizar as pessoas quando você não tem autoridade direta sobre eles:

  • Descobrir quem tem autoridade direta sobre a pessoa e trazer esse supervisor no processo: Considere solicitar a aprovação do chefe da pessoa quando você perguntar a pessoa a aceitar a responsabilidade por uma tarefa. Ao fazê-lo corretamente e no momento certo, você pode melhorar as chances de sucesso.


    Se o chefe de uma pessoa não tem conhecimento de que seu funcionário concordou em realizar uma tarefa para você, suas chances de conseguir a ajuda do chefe quando a pessoa não executar como prometido são pequenos. No entanto, se o chefe apoiada a oferta de seu membro da equipe para ajudá-lo quando ela foi feita, o chefe e seu membro da equipe não deve se surpreender se você solicitar ajuda do patrão quando o membro do pessoal não faz a tarefa.

  • Colocá-lo por escrito: Coloque o seu acordo por escrito para formalizá-la, para esclarecer os termos, e para servir como um lembrete para você e para a pessoa concordar em fazer a tarefa. Se a pessoa pergunta se você quer ter um contrato por escrito, porque você não confiar que ela vai fazer o que ela promete, explicar-lhe que se você não confiar nela, você não iria trabalhar com ela em tudo!



  • Seja específico: Quanto mais claro você faz o seu pedido, o que é mais fácil para a pessoa a estimar o esforço que ela precisa para responder ao pedido e para produzir o resultado certo da primeira vez. Você pode sentir que ser muito específico é inadequado porque você não tem autoridade direta sobre ela. Mas reconhece que colocar um pedido por escrito não torná-lo uma ordem- ele só esclarece as suas especificidades e torna mais fácil de executar.

  • Acompanhamento: Negociar um cronograma para monitorar o desempenho da pessoa e para resolver quaisquer problemas ou dúvidas que possam surgir. Tenha certeza de

  • Negociar um cronograma de acompanhamento no início do contrato. Se você chamar sem aviso prévio em momentos aleatórios, você parece estar verificando-se, porque você não confiar na pessoa.

  • Basear a sua programação de acompanhamento sobre quando a pessoa planeja atingir certa Grandes Marcos intermediária esse cronograma lhe dá critérios mais objetivos para uma avaliação.

  • Faça a pessoa responsável para a equipe: Seu trunfo profissional mais valioso é a sua reputação. Quando uma pessoa promete fazer algo para você, deixe que os outros em sua equipe sabe sobre a promessa. Quando a pessoa faz jus a essa promessa, reconhecer a sua realização na frente de seus colegas. Se a pessoa não consegue viver até a promessa, que ela sabe que você vai compartilhar essas informações com outras pessoas.

  • Obter o compromisso: Quando uma pessoa indica que ela vai ajudá-lo, certifique-se de obter um compromisso firme e específico que o resultado desejado será alcançado por um tempo específico e por um custo específico. Cuidado com declarações vagas como # 147-eu vou dar o meu melhor esforço # 148- ou # 147 Você pode contar comigo # 148.;

  • Criar um senso de urgência e importância: Você pode querer minimizar qualquer pressão a pessoa sente, oferecendo a Compreendo se ela não pode realizar as suas expectativas por causa de uma razão ou outra. Infelizmente, esta abordagem sugere que o trabalho que você está pedindo-lhe para fazer o que não é realmente importante e na verdade aumenta a chance de que ela não vai completá-lo. Em vez disso, deixar a pessoa saber como seu trabalho influencia outras atividades e as pessoas no projeto. Deixe que ela saiba por que ela precisa para executar as expectativas e o que serão as consequências - para o projeto e a organização - se não o fizer.

  • » » » » Responsabilizar as pessoas quando não se reportam a você